現(xiàn)在很多商家都在算成本，成本算下來后發(fā)現(xiàn)對(duì)外銷售的市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)銷售太高，又不肯虧損，其實(shí)現(xiàn)在很多人進(jìn)超市會(huì)發(fā)現(xiàn)很多東西非常的便宜，為什么超市要這樣做呢？因?yàn)橹挥心靡患唐诽潛p才會(huì)換來超市的整體流量。下面我們來介紹下如何在虧損的情況帶來其他商品的盈利呢？

　　價(jià)格戰(zhàn)

　　現(xiàn)在很多人都說要打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)可以拿市場(chǎng)份額，但實(shí)際上很多公司死是死在什么呢？他把價(jià)格戰(zhàn)和高投入，當(dāng)做自己追求市場(chǎng)份額的唯一方式。

　　我的觀點(diǎn)是，追求市場(chǎng)份額永遠(yuǎn)是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)，真正的問題，是你要想清楚當(dāng)你開始爭(zhēng)奪某個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，你要有一個(gè)終局游戲的概念。如果你占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)70%到80%的份額，你要想一想這個(gè)市場(chǎng)最關(guān)鍵resource（資源）是什么，有哪些資源是不具備擴(kuò)張性的，有哪些是具備相當(dāng)高的獨(dú)占性的。

　　比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，因?yàn)榫频晔遣豢赡芨咚贁U(kuò)張的，這是一個(gè)獨(dú)占性的資源。像有的內(nèi)容生意，版權(quán)就是具有獨(dú)占性資源的，如果你站到一個(gè)終局游戲的角度思考問題，下一步你肯定是要把一些關(guān)鍵的獨(dú)占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長(zhǎng)期可持續(xù)。

　　如果你需要獨(dú)占資源的時(shí)候，就要分階段，你可能有5%的時(shí)候，你對(duì)獨(dú)占資源或者某些資源有一個(gè)進(jìn)入性，你至少可以用它；當(dāng)你有25% 的時(shí)候，你對(duì)這個(gè)某種獨(dú)占資源你可能有一定的控制力；當(dāng)你對(duì)某些市場(chǎng)份額達(dá)到50%的時(shí)候，你可能對(duì)某一些獨(dú)占資源有完全的掌控力，具有一定的排他性，每一個(gè)市場(chǎng)的格局都是不一樣的。

　　但關(guān)鍵是說，對(duì)你所處的一個(gè)addressable market里要想清楚，哪些是獨(dú)占資源，這些獨(dú)占資源你需要多少市場(chǎng)份額，才能夠從量變到質(zhì)變，這幾個(gè)點(diǎn)要畫出來，然后價(jià)格戰(zhàn)也好，大投入推進(jìn)也好，公司整個(gè)的推進(jìn)都是有一個(gè)非常明確的階段性目標(biāo)的。

　　如果你把計(jì)劃制訂的非常清楚，當(dāng)你加速，就不要做填油戰(zhàn)術(shù)，因?yàn)橛泻芏喙究粗翘濆X換增速，但其實(shí)是完全沒有意義的。

　　當(dāng)你有個(gè)非常明確的目標(biāo)：我今天的市場(chǎng)份額是5%，我認(rèn)為到了15%的時(shí)候我就需要把這個(gè)資源、使用權(quán)限進(jìn)行量變，當(dāng)有非常清晰計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)該制定的一個(gè)戰(zhàn)書方案是，用最短的時(shí)間，一把錢砸下去，一次性達(dá)到15%，馬上打樁把這個(gè)資源給鎖掉。

　　所以說虧錢的速度不是一個(gè)線性增長(zhǎng)，而階梯性、臺(tái)階式的才是比較好的方案。當(dāng)你要開始虧錢的時(shí)候要虧得越多越好，虧得越快越好，因?yàn)檫@樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能夠防范。當(dāng)你已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。

　　當(dāng)你占住了以后，別人再搶市場(chǎng)份額你可以等一等，為什么呢？有可能當(dāng)你掌握20%市場(chǎng)的時(shí)候，別人也有進(jìn)入權(quán)，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財(cái)力，周邊整個(gè)環(huán)境是你所不能控制的時(shí)候，你只能夠讓別人也做上來。但這個(gè)游戲節(jié)奏是要自己控制的，所以價(jià)格戰(zhàn)不要被別人拖著走，被別人拖著走的價(jià)格戰(zhàn)是非常容易被拖到溝里去的。因?yàn)槟悴⒉恢绖e人的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價(jià)格戰(zhàn)都要主動(dòng)發(fā)動(dòng)，千萬不要被動(dòng)發(fā)動(dòng)。

　　在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以前你要想得很清楚：

　　1）、你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，你階段性要的市場(chǎng)份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個(gè)點(diǎn)之后怎樣鎖資源；

　　2）、如果你要做這件事，時(shí)間的摩擦力是什么，是不是你在短期內(nèi)投入一個(gè)億就直接占住了，還是這個(gè)東西天生是慢慢的過程，在時(shí)間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場(chǎng)份額，然后立刻收手。這個(gè)是我覺得打價(jià)格戰(zhàn)一個(gè)非常重要的要素，這樣你才能控制住；

　　3）、要想清楚回程船票在哪里。開始計(jì)劃得很好，準(zhǔn)備投入一個(gè)億，打下去一看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果也明白，他也打價(jià)格戰(zhàn)，你可能就達(dá)不到這個(gè)市場(chǎng)份額了，這時(shí)候你要想明白，還需要有一個(gè)退出計(jì)劃。

　　比如說我的計(jì)劃是打一個(gè)季度，把市場(chǎng)份額打到十個(gè)點(diǎn)上，然后我把資源占住。當(dāng)我打兩個(gè)禮拜一看，這個(gè)進(jìn)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進(jìn)之前，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細(xì)的計(jì)劃。

　　很多公司擴(kuò)張期最后死了，就是因?yàn)楣忸櫫耸袌?chǎng)份額，沒注意鎖資源，沒有退出策略。當(dāng)他哪怕是打到60%的市場(chǎng)份額，只要一停，馬上會(huì)從60%跌到30%，這是沒意義的，所以真正打價(jià)格戰(zhàn)要打到什么地步呢？就是拼命打的時(shí)候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點(diǎn)浪費(fèi)都不能有。

　　很多公司從盈利到虧損，是可以一下子把公司打垮的，一個(gè)始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢？當(dāng)一個(gè)公司盈利了一段時(shí)間后，你公司的內(nèi)控和管理會(huì)發(fā)生很多變化，你會(huì)開始控成本。

　　當(dāng)公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整個(gè)思維方法會(huì)變成是以盈利為驅(qū)動(dòng)，當(dāng)要保盈利的時(shí)候，你財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)言權(quán)會(huì)越來越大，時(shí)間越長(zhǎng)，公司里一些比較激進(jìn)的人會(huì)離開，相對(duì)做事情開始穩(wěn)妥，比較 balance 的人會(huì)留下來，整個(gè)公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個(gè)虧不是人人都會(huì)虧的，虧損也是一種技巧。

　　我的九點(diǎn)管理心得

　　回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結(jié)起來有以下九點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)：拍磚文化；

　　我們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值觀和員工對(duì)企業(yè)文化的理解，完全來自于他的直屬上級(jí)，最多不會(huì)超過兩個(gè)層級(jí)。在這過程中我們的TL（Team Leader，部門老大）組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對(duì)于公司的決策、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力，任何員工都有權(quán)力在組群里面公開進(jìn)行批評(píng)，被批評(píng)者可以進(jìn)行辯駁。

　　這種公開的批評(píng)和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實(shí)，邀功、推諉責(zé)任；能否提出切實(shí)可行的方案，還是夸夸其談；是勇于承擔(dān)責(zé)任，還是推卸責(zé)任；以及能否對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　這個(gè)過程其實(shí)是幫公司提純了企業(yè)文化，同時(shí)最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時(shí)，我們會(huì)非常關(guān)注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們是不會(huì)提拔的。

　　所以想要晉升就需要非常強(qiáng)烈地表達(dá)自己觀點(diǎn)的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個(gè)人都是知情的懷疑者，鼓勵(lì)員工尤其是Team Leader對(duì)每一項(xiàng)政策和成績(jī)表示質(zhì)疑：真的這么好嗎？真的不能做得更好嗎？

　　第二點(diǎn)：公開批評(píng)；

　　我們鼓勵(lì)員工最大范圍內(nèi)散發(fā)出自己的觀念，叫‘大聲說話’。去哪兒有很多郵件組，如果對(duì)你的上級(jí)有批評(píng)，應(yīng)該讓更多的人知道。我們鼓勵(lì)公開批評(píng)，原因是在公開批評(píng)的過程中會(huì)引發(fā)很多的思辨，讓大家對(duì)事物的把握更清晰，同時(shí)給其他人以警示。

　　我們要求大家‘遇到批評(píng)三不問’ ，不問動(dòng)機(jī)、不問層級(jí)、不問態(tài)度。遇到批評(píng)很多人會(huì)想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實(shí)，就可以批評(píng)。并且不要求每個(gè)人都是語言藝術(shù)家，既要批評(píng)到位，又要讓被批評(píng)者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評(píng)者要有修養(yǎng)。

　　讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

　　第三點(diǎn)：因人設(shè)事；

　　我們非常鼓勵(lì)因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個(gè)人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身，一個(gè)人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的一百倍。

　　當(dāng)然因人設(shè)事主要針對(duì)高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個(gè)Team都是TL自己招聘，有很強(qiáng)的TL個(gè)人色彩，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因?yàn)楫?dāng)公司最高層級(jí)的文化非常健康、強(qiáng)壯時(shí)，就可以消滅任何亞文化。

　　第四點(diǎn)：招聘原理；

　　我們非常關(guān)注一個(gè)新員工進(jìn)來以后有沒有能力拉隊(duì)伍。A級(jí)別的員工往往招聘A級(jí)別的員工，因?yàn)樗麄兪桥笥眩籅級(jí)別的員工往往招聘C級(jí)的員工，因?yàn)樗憩F(xiàn)自己的管理能力。能夠招進(jìn)來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可；其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實(shí)可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。

　　第五點(diǎn)：數(shù)據(jù)化管理；

　　管理過程中，我們需要加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化，用報(bào)表的形式展現(xiàn)給各級(jí)的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)平均的工作時(shí)間長(zhǎng)的話，意味著需要增加人員，如果時(shí)間短，我們會(huì)分析是不是需要重新安排工作。 包括每個(gè)部門和每個(gè)產(chǎn)品都要對(duì)自己的業(yè)務(wù)建立價(jià)值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。

　　第六點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)吞并；

　　我們認(rèn)為企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，一定會(huì)出現(xiàn)破壞性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵(lì)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)說：“我認(rèn)為另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破。”在這個(gè)過程中，要么把業(yè)務(wù)（重新）劃歸，要么把整個(gè)團(tuán)隊(duì)吞并了。

　　在整個(gè)去哪兒的發(fā)展過程中，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部吞并是非常強(qiáng)烈的行為，一些基層員工、一個(gè)普通經(jīng)理可以吞并一個(gè)高層的團(tuán)隊(duì)，這是非常常見的。因?yàn)樗械娜四玫亩际侨ツ膬旱钠跈?quán)和股份，即使被吞并的高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

　　第七點(diǎn)：可控的創(chuàng)新；

　　我們非常關(guān)注在核心點(diǎn)和公司發(fā)展的熱點(diǎn)建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們?cè)陉P(guān)鍵崗位上設(shè)計(jì)流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標(biāo)準(zhǔn)。一旦創(chuàng)新成功，就會(huì)形成新的關(guān)鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò)，則會(huì)固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。

　　我們鼓勵(lì)一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會(huì)得到比流程更好的效果，如果永遠(yuǎn)遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。對(duì)于跳流程、流程異常的情況，我們會(huì)花很多時(shí)間去分析判斷，這一過程其實(shí)可以發(fā)掘一些頂尖人才。

　　最可怕的是對(duì)事情保持盲目的樂觀。

　　舉例：一個(gè)人說這事他一定能做到的，你問他為什么，他什么也說不上來。我們比較欣賞的人會(huì)說：這件事情的挑戰(zhàn)是很大的，基于如下事實(shí)證明會(huì)有25種風(fēng)險(xiǎn)，每種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的可能性多大，觀測(cè)點(diǎn)在哪里；如果哪種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，就會(huì)失敗；如果運(yùn)氣好，這種風(fēng)險(xiǎn)沒有發(fā)生，或者在足夠短的時(shí)間完成是有可能可達(dá)到的。根據(jù)我的觀測(cè)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判越多、對(duì)未來越悲觀的人，把的事情做成的幾率越大。